Innovatie en disruptie: je markt vinden in crisistijd. Ergotrics case study.

In deze crisistijden bundelen wij verhalen van organisaties voor organisaties. Deze keer het opmerkelijke partnerschap van start-up Ergotrics, kmo Vinya en maatwerkbedrijf A-kwadraat. CEO’s Inge Bruynooghe en Aristide Melissas aan het woord.
 
Inge Bruynooghe is CEO van Ergotrics, een medische start-up die gespecialiseerd is in het positioneren en verplaatsen van patiënten met perslucht. De coronacrisis bracht het bedrijf nieuwe, onverwachte businessopportuniteiten.
Wanneer ontstond het plan om een product voor intensieve zorg te maken?
Inge Bruynooghe: “Het idee was er al. Toen we in 2015 kussens begonnen te ontwikkelen voor de operatiekamer, werd ook de toepassing voor intensive care in samenwerking met UGent onderzocht. Het idee was gebaseerd op wetenschappelijke studies: als je de buik van patiënten goed vrij kan laten hangen, krijg je meer ruimte voor de longen en kunnen die beter zuurstof opnemen. Bij de productlancering hebben we weliswaar gekozen om de focus te leggen op de positionering in operatiekamers. Als start-up kan je nu eenmaal niet alles tegelijk doen. Alle andere ideeën hebben we on hold gezet.
En toen begon de crisis. We zagen in de reportage over corona in een Italiaanse ziekenhuis de ene patiënt naast de andere op zijn buik liggen. De volgende dag werd in ons intern overleg onmiddellijk besloten om onze productlancering voor intensieve zorg te versnellen. Te meer omdat het product voor operaties niet meer aan de man kon worden gebracht en dat zou het einde kunnen betekenen van ons jonge bedrijf.”
Meer weten: naar onze blog ‘Innovatie en disruptie: je markt blijven vinden in crisistijd’
Dus de opportuniteit was er. En toen?
“Veel papierwerk. De tests waren in het verleden al gebeurd, dus eigenlijk was het productconcept bijna klaar. De Europese regels blijven gelden, ook in crisistijd. Gelukkig hebben we al ervaring met die administratieve molen. En ons team heeft dag en nacht keihard gewerkt. Dat verdient een eervolle vermelding, want van normale werktijden was er geen sprake en het was ook niet altijd gemakkelijk werken. De communicatie verloopt moeizamer vanop afstand en iedereen heeft een privésituatie waarmee moet worden omgegaan.
Tegelijkertijd namen ziekenhuizen die ons al kenden proactief contact op. In afwachting van de officiële documentatie konden we wel al beginnen leveren aan eerste klanten. Op zo’n moment, nog voordat de verkoop draait, moet je de durf hebben om te investeren. We hebben meteen de afspraken en kosten gemaakt om honderd kussens per dag te kunnen produceren. Dat is ondernemerschap.”
Dus de productiecapaciteit kon snel worden opgedreven?
“We hadden het geluk dat het product al in een iets andere vorm op de markt was en we al een tiental exemplaren per dag maakten. Onze leveranciers hebben heel erg meegewerkt. Eind 2018 ontstond onze samenwerking met Vinya, sinds 1948 fabrikant van paramedische artikelen, en met A-kwadraat, een maatwerkbedrijf in Turnhout met het kwaliteitscertificaat voor medische productie. Wij zien Vinya en A-kwadraat als partners, niet louter als leveranciers. Zij zijn altijd nauw betrokken geweest bij het proces. Door die sterke band en door onze expertise en kennis samen te leggen, konden we snel schakelen. Een andere voorwaarde: onze partners zijn dichtbij. Relationeel en fysiek. Ik kan me voorstellen dat het in deze tijd een les is voor veel organisaties: een lokaal netwerk van leveranciers is belangrijk.”
Het product is er. Nu nog verkopen.
“Klopt. Er worden veel contacten gelegd met ziekenhuizen. In het begin vonden we het moeilijk om een commercieel telefoontje te doen in deze tijd. Anderzijds: als medisch bedrijf, moet je altijd iets verkopen als mensen ziek zijn. Als we ziekenhuizen opbellen, dringen we niet aan. Alleen als we voelen dat er echt interesse is, komen we met een voorstel. En als we de kussens leveren, zien we hoe blij klanten zijn dat ze het kunnen gebruiken. Dat doet veel deugd.
We hebben de laatste tijd veel gevraagd van ons team. Succes helpt enorm om mensen gemotiveerd te houden. Als de business achteruit gaat, is dat veel moeilijker.”
Welke tip heeft u nog voor andere organisaties?
“In een crisis kan je het probleem proberen te zien als een opportuniteit. Wij gingen niet bewust op zoek naar kansen, maar hielden wel een positieve mindset. Door met een open blik te kijken naar wat er in de samenleving gebeurt. Eens die kans zich aandiende, was het zoals altijd een kwestie van heel hard werken en erin geloven. En van financiële risico’s nemen. Dat is ondernemen.”
Aristide Melissas is CEO van familiebedrijf Vinya en een man met een merkwaardig verhaal.
Aristide Melissas: “Op 31 oktober 2017 overleefden mijn vrouw, mijn zoon en ik een terrorististische aanslag in New York. Wat een verjaardagstrip moest worden, werd een overlevingstrip. Ik bracht meer tijd door in een ziekenhuiskamer dan me lief is. Toen mijn vader me bezocht, zei ik hem: ik voel me zo oncomfortabel in dit ziekenhuisbed. Een tijdje later kon ik door de gangen strompelen en ik zag overal hetzelfde: mensen die zich niet comfortabel voelen.
Terwijl ik bedacht dat het anders moest, had dokter Paul De Paul hetzelfde idee in zijn operatiekamer. Wat een ellende was het om mensen goed te positioneren. Het leek wel middeleeuws werk. Op een zeker moment zijn onze paden gekruisd. In november 2018 kondigde ik heel voorzichting mijn terugkomst aan bij onze medewerkers. In 2019 zou ik terug aan het werk gaan in ons familiebedrijf en ik vertelde de collega’s over mijn ideeën. Eén van hen zei: “Er is een mail binnengekomen van een bedrijf dat een partner zoekt om opblaasbare kussens te maken.”
Het was liefde op het eerste gezicht. Ik heb onmiddellijk contact opgenomen met Ergotrics. In Düsseldorf sprak ik met Inge en Paul en de klik was er. Beide organisaties hebben een overtuigend verhaal en stellen zich ten dienste van patiënten. Dat geldt trouwens ook voor A-kwadraat. Alle koppen staan in dezelfde richting. Dan kan een partnerschap heel vlot gaan, dat is tot vandaag zo. En toen kwam Covid-19 …
“Een virus als een onzichtbare ‘vijand’, zoals ook de terrorist dat voor ons was. Maar ik zie dat altijd ook als een opportuniteit. Een vijand voor het goede. Het zet ons aan tot nadenken over wat we doen en hoe we bezig zijn als maatschappij. Er kan ook iets moois uitkomen: na de crisis kunnen we beter omgaan met werken, met maatschappelijk welzijn, kunnen we ons humaner gedragen. Plots beseffen we wat de waarde is van familie, vrienden en gezondheid.
Natuurlijk moet er evolutie zijn in de samenleving en de economie. Maar de winst van de winst gaan opzoeken, het profijt van het profijt, dat is verkeerd. Wij zijn altijd familiaal gebleven in ons ondernemerschap. Grootouders, vader, oom, neef. Het beleid in onze firma was altijd menselijk. Vinya bestaat sinds 1948 en we hebben zwarte cijfers in plaats van rode. Dat bewijst dat het mogelijk is.”
Wat is er de afgelopen weken allemaal gebeurd in uw bedrijf?
Verschillende dingen. De kussens van Ergotrics natuurlijk. Daarnaast hebben we zelf ook een nieuw product ontwikkeld, SecureFace. Sinds de ‘social distancing’-maatregelen en informatie over de verspreiding van het virus die gaandeweg kwam, werd duidelijk dat er nood is aan een eenvoudig en spatvrij beschermscreen voor het gezicht. Wij hebben een product ontwikkeld dat in grote hoeveelheden kan worden geproduceerd en dat door iedereen kan worden gebruikt, niet alleen in de zorg. Na prototypes, tests, deponering en productie, hebben we SecureFace begin april gelanceerd.
Daarnaast zijn we bezig met ontwikkeling van nog een ander product dat volgende week een Europese primeur zal opleveren. Drukke tijden dus. Wij blijven alert, met een luisterend oor en open ogen, en proberen ons steentje bij te dragen voor het welzijn van iedereen. Het mooiste is dat dankzij onze producten een glimlach tevoorschijn komt bij klanten.
Inge Bruynooghe benadrukt het belang van lokale partners. Hoe denkt u daarover?
Hetzelfde. Ik wil vooral het belang van basisgrondstofproductie benadrukken. Vroeger kochten wij onze grondstoffen bij de Belgische groep Solvay. Vanaf eind jaren 90 tot 2005 besloot die om de kunststofproductie af te stoten en verschillende fabrieken gingen dicht. Dat betekende een verarming van de productiemogelijkheden. Vroeger konden we kiezen tussen een veertigtal grondstoffabrieken, vertegenwoordigd door vier of vijf bedrijven. Vandaag blijven daar nauwelijks zes fabrieken van over.
Hier staan we dan als Europa: de productie was te duur, het was niet goed. De grondstoffen worden nu elders geproduceerd en daarom is het zo moeilijk om vandaag grondstoffen te vinden. Ik hoop dat men na deze acute crisisfase eindelijk beseft dat er heel dringend meer productie terug naar Europa moet komen. We moeten weer continent per continent produceren in plaats van alles met schepen en vliegtuigen te vervoeren. Misschien ligt de kostprijs dan wat hoger, maar als je het totaalplaatje bekijkt, is de balans waarschijnlijk positief.
Welke tip heeft u nog voor andere organisaties?
Zet je voor de spiegel in tijden van crisis, om te kijken wat je verkeerd deed, maar ook hoe je jezelf kan verbeteren. Af en toe stilstaan is niet achteruitgaan.
 
Voor info:   www.ergotrics.com